股權(quán)激勵的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(股權(quán)激勵方式及優(yōu)缺點(diǎn))

股權(quán)激勵作為一種企業(yè)長期發(fā)展的激勵機(jī)制有著不可或缺性，七主要的目的就是能夠起到激勵作用，讓員工與企業(yè)成為一家人。下面我們一起來了解一下股權(quán)激勵方式及其優(yōu)缺點(diǎn)。

一般來說，常見的股權(quán)激勵方式有限制性股權(quán)、股權(quán)期權(quán)、員工持股計劃、間接持股等方式。

一、限制性股權(quán)，是公司以特定價格授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股權(quán);限制性股權(quán)會設(shè)定鎖定期，在激勵對象達(dá)到預(yù)先設(shè)定的考核指標(biāo)后，方可按照約定的期限和比例將股權(quán)進(jìn)行解鎖。

二、股權(quán)期權(quán)，是公司賦予激勵對象購買本公司股權(quán)的選擇權(quán)，激勵對象可以在未來某個時間內(nèi)以預(yù)先約定的價格購買公司一定數(shù)量的股權(quán)，激勵對象也可以放棄購買股權(quán)的權(quán)利，但股權(quán)期權(quán)本身不可進(jìn)行轉(zhuǎn)讓、質(zhì)押等處分。

三、員工持股計劃，是指上市公司、新三板掛牌公司根據(jù)員工意愿，通過合法方式使員工獲得本公司股票并長期持有，股份權(quán)益按約定分配給員工的制度安排。公司可以自行管理本公司的員工持股計劃，也可以將本公司員工持股計劃委托給下列具有資產(chǎn)管理資質(zhì)的機(jī)構(gòu)管理：信托公司、保險資產(chǎn)管理公司、證券公司、基金管理公司、其它符合條件的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)。

四、間接持股，是指公司通過持股平臺(一般為有限合伙企業(yè))或控股股東(非自然人股東)，使激勵對象直接持有持股平臺或控股股東的股權(quán)/股份/合伙企業(yè)財產(chǎn)份額，從而間接持有公司的股權(quán)。

股權(quán)激勵的優(yōu)缺點(diǎn)都是從企業(yè)的角度出發(fā)的，老板愿意給員工分股份是老板的胸懷和格局,能夠運(yùn)用科學(xué)、合理、公平的方法分才是老板真正的智慧，企業(yè)在發(fā)展的過程中，每個時期都有相應(yīng)的股權(quán)激勵方法，股權(quán)激勵的優(yōu)點(diǎn)大概有以下幾點(diǎn)：

1、創(chuàng)造企業(yè)的利益共同體

企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者，他更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績和個人收益。二者價值取向的不同必然導(dǎo)致雙方在企業(yè)運(yùn)營管理中行為方式的不同，且往往會發(fā)生員工為個人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實(shí)施股權(quán)激勵的結(jié)果是企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，其個人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。

2、業(yè)績激勵

實(shí)施股權(quán)激勵后，企業(yè)的管理者和技術(shù)人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤的權(quán)力。經(jīng)營者會因?yàn)樽约汗ぷ鞯暮脡亩@得獎勵或懲罰，這種預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用，它會大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

員工成為公司股東后，能夠分享高風(fēng)險經(jīng)營帶來的高收益,有利于刺激其潛力的發(fā)揮。這就會促使經(jīng)營者大膽進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，采用各種新技術(shù)降低成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和核心競爭能力。

3、有利于經(jīng)營者關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展，減少短期行為

傳統(tǒng)的激勵方式如年度獎金等對經(jīng)理人員的考核主要集中在短期財務(wù)數(shù)據(jù)，而短期財務(wù)數(shù)據(jù)無法反映長期投資的收益，因而采用這些激勵方式無疑會影響重視長期投資經(jīng)理人的收益，這客觀上刺激了經(jīng)營決策者的短期行為，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。引入股權(quán)激勵后，對公司業(yè)績的考核不但關(guān)注本年度的財務(wù)數(shù)據(jù)，而且更關(guān)注公司將來的價值創(chuàng)造能力。

4、留住人才、吸引人才

在非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵計劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才。實(shí)施股權(quán)激勵機(jī)制一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同。在不同的激勵方式中，工資主要根據(jù)經(jīng)理人的資歷條件和公司情況、目標(biāo)業(yè)績預(yù)先確定，在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，與公司的目標(biāo)業(yè)績的關(guān)系非常密切。獎金一般以超目標(biāo)業(yè)績的考核來確定經(jīng)理人該部分的收入，因此與公司的短期業(yè)績表現(xiàn)關(guān)系密切，但與公司的長期價值關(guān)系不明顯。任何東西都有兩面性的，既然有它好的地方，肯定也有不足的地方，其缺點(diǎn)主要是以下幾點(diǎn)：

1.搭便車;

有兩種可能，一種是故意而為之，一種是無能為力被動出現(xiàn)。

第一種，我們一般稱之為“小股東不干活”，也就是說，有些員工成為合伙人之后，其工作動力不但沒有增加，反而減弱了。一般出現(xiàn)這種情況的，是因?yàn)楣蓹?quán)激勵時兩個要素出現(xiàn)了問題，一個是激勵的股權(quán)數(shù)量、一個是股權(quán)激勵的考核條件。

當(dāng)激勵的數(shù)量太多的時候，其合伙收益(股權(quán)分紅、股本增值等)占比太大，其工作收入(作為員工身份的收益-工資獎金等)被一定程度的忽視。這個時候，努力干與悠閑著干對其收入的影響大幅變小，很容易就造成“小股東不干活”的情況。

還有一種是考核條件設(shè)置太低，并且采用的是固定的股權(quán)激勵模式而非動態(tài)的股權(quán)激勵模式。

對于數(shù)量的問題，首先，我們要對企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)行預(yù)測，如未來的營收狀況、利潤狀況等，同時對可分配利潤進(jìn)行預(yù)測或約定，然后預(yù)測出股權(quán)激勵時被激勵對象的股權(quán)收益。其次把激勵對象的未來股權(quán)收益與整體收益(工資獎金+股權(quán)收益)進(jìn)行比較，看其占比情況是否合適，一般情況下，我們建議在20%左右比較合適，當(dāng)然，這個還得跟企業(yè)的具體情況進(jìn)行判斷。

對于考核的問題，還是要跟其工作內(nèi)容進(jìn)行對比，不同的完成率適用不同的分紅比例，并且成立股權(quán)激勵考核小組，對股權(quán)激勵中的考核問題進(jìn)行總結(jié)調(diào)整。

對于搭便車的第二種可能，就是被動出現(xiàn)的：股權(quán)激勵對象的努力程度不足以影響公司整體的、長遠(yuǎn)的盈利能力。換句話說，哪怕他再努力，對公司影響不大。如果確實(shí)出現(xiàn)了這種情況，就要考慮你是不是給錯了人!

2.道德風(fēng)險;

這里說的道德風(fēng)險，就是股權(quán)激勵對象通過短期的業(yè)績提升，拉高短期的股價(非上市公司也可以做出股價)，因其行權(quán)的價格相對較低，那么在行權(quán)完畢后就可以高價出手，獲得更高收益。人都是自私的，這是人性，所有的管理，都要基于人性為前提的。而道德不能要求別人，只能要求自己。所以，我們就通過合理的設(shè)計去規(guī)避這些缺點(diǎn)。

對于上市公司來說，相關(guān)的行政法規(guī)較多，可操作性較低，就不多說了。在上市帶來高回報的同時，也要承擔(dān)相應(yīng)的高風(fēng)險，特別是對于掛牌新三板的，不要說高管了，老板套現(xiàn)走人的不也很多嘛!

那么對于非上市公司，股權(quán)激勵的操作空間大，設(shè)計空間足，今年也出臺了一些政策鼓勵民營企業(yè)做股權(quán)激勵。

3.利益錯位;

合伙人制的目的就是使大家的利益趨向一致、與公司的利益趨向一致。事無絕對，人無完人。不同的人，性格不同，能力不同，工作內(nèi)容也有差異，承擔(dān)的責(zé)任也不一樣，這些因素，都會使大家的利益產(chǎn)生錯位。比如，高管或員工把資源握在自己手里，一人離開，客戶跑單。這是給別人打工的人常干的事。但如果成為了合伙人、成為了股東，經(jīng)過一段時間的參與，類似事情的發(fā)生幾率是可以減小的。

特別是股權(quán)激勵對象，其離開企業(yè)的成本會比員工更高，基于人性趨利避害的特點(diǎn)，可以大大降低核心員工的離職率。人才是企業(yè)最核心的資源，有人在，就有更多利益在。

對于個別的事例，不可否認(rèn)，還是存在不少的。哪怕是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間，也會發(fā)生利益錯位，但合伙人制的利益錯位一定是比雇傭制的利益錯位更小的!所以說，這個坑，主要是提醒你，股權(quán)激勵不是萬能的、完美的。用好了，可以解決很多問題，這個毋庸置疑。

4.吸引力大打折扣;

走下坡路的企業(yè)股權(quán)激勵好做嗎?虧損企業(yè)的股權(quán)值錢嗎?這是很現(xiàn)實(shí)的問題。想通過股權(quán)激勵、合伙人制扭虧為盈，不是沒辦法，但是很困難!

(1)受大環(huán)境影響，行業(yè)整體下滑，甚至已是夕陽行業(yè)，比如軟盤(90后可能不知道這是什么)，軟盤的生產(chǎn)企業(yè)或供應(yīng)商，已經(jīng)不存在或已經(jīng)轉(zhuǎn)型了。

(2)行業(yè)沒有問題，公司自身產(chǎn)品或團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)了某些問題，導(dǎo)致公司出現(xiàn)了下滑。

兩種類型，解決方案上也有些差異。但總的思路是——少虧即盈。比如按照正常情況估算，下年要虧損500萬，那么經(jīng)過股權(quán)激勵，只虧損了200萬，那么少虧損的300萬，咱拿出來一部分作為獎金可以吧?或者，進(jìn)入的時候股價5元/股，股權(quán)激勵行權(quán)價格是0元，鎖定5年，按照正常情況，4年后就變0元了，那么因?yàn)楣蓹?quán)激勵，第5年還沒跌倒0元，這個時候股權(quán)激勵對象就有收益了吧，利益驅(qū)動，會產(chǎn)生激勵作用的。延長企業(yè)生命的這段時間干嗎?尋找項(xiàng)目，謀求轉(zhuǎn)型;改進(jìn)產(chǎn)品、整合團(tuán)隊(duì)，重新出發(fā)。

5.與公司戰(zhàn)略不一致;

合伙人趨利而來，如果某一時間段公司為了長遠(yuǎn)的發(fā)展而選擇“戰(zhàn)略性虧損”，可能會出現(xiàn)不一致的情況。降低成本比提升品質(zhì)更容易做到，合伙人可能會選擇前者。這就是合伙人的短視行為。

尋找合伙人之前、納入股權(quán)激勵對象之前，最重要的一個工作就是，制定篩選標(biāo)準(zhǔn)。比如期權(quán)激勵的等待期，雖然大家比較容易理解的是設(shè)定考核條件，但這個考核條件里面不僅僅是業(yè)績，還有綜合考評，也就是說，除了能力，激勵對象的理念、價值觀等也非常重要，要跟創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)保持一致。

關(guān)于“股權(quán)激勵方式及優(yōu)缺點(diǎn)”的全部介紹就到這里了，所以股權(quán)激勵不僅僅具有優(yōu)點(diǎn)也是有不少缺點(diǎn)的，在進(jìn)行股權(quán)激勵的過程中，要把控好，不要讓風(fēng)險高于利益。

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