費用預(yù)算,可以說在預(yù)算工作中,參與度最高的一項,因為幾乎公司每個部門都會發(fā)生費用,所以都會需要編制費用預(yù)算,而且,因為覆蓋面廣,往往在之后的分析中,也會被額外關(guān)注。
不少企業(yè)可能別的預(yù)算沒有做,上預(yù)算管理就先上費用預(yù)算,也是出于這個原因。
但是你莫看到費用預(yù)算就是報銷費用,覺得很簡單。不少企業(yè)的“操作方法”是什么呢,財務(wù)部將費用表格導(dǎo)出來,歷史數(shù)據(jù)保留,后面加一列,今年的費用預(yù)算金額,發(fā)給各個部門填報,然后匯總交上去,完事。還有的企業(yè)則幾乎都是由財務(wù)部做,根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見,下降多少個百分點。
那么這些做法做出來的預(yù)算,僅僅是將預(yù)算數(shù)據(jù)做出來了而已,費時費力卻往往起不到一點管理上的作用。
那么費用預(yù)算應(yīng)該怎么做呢?
我們先來說步驟,比較好的一個編制費用預(yù)算的步驟為:
1、財務(wù)部根據(jù)往年發(fā)生的費用情況、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重點和預(yù)算編制方法,設(shè)計好費用預(yù)算的模板,這里注意,模板設(shè)計時要考慮預(yù)算編制方法,并不是從賬里面導(dǎo)出明細(xì)賬即可。
2、將歷史數(shù)據(jù)放進(jìn)模板,作為各部門填報的依據(jù),同時做好其他數(shù)據(jù)的提供。
3、對各部門進(jìn)行費用預(yù)算編制的培訓(xùn),培訓(xùn)中對各類別費用預(yù)算編制的方法和要求進(jìn)行詳細(xì)講解。
4、匯總各部門上報的費用預(yù)算,財務(wù)部先根據(jù)以往經(jīng)驗進(jìn)行初步審核,尤其是要篩除一些低級錯誤。
5、與其他預(yù)算匯總上報領(lǐng)導(dǎo)審核,或者開會討論。
6、經(jīng)過上報、下發(fā)意見、修改再上報,幾個來回后,定下費用預(yù)算。
其實步驟并不復(fù)雜,很多企業(yè)也是按照這個步驟去做的,但是為什么費用預(yù)算就是做不好呢?這個做不好,可能體現(xiàn)在兩個方面,一是各個部門不知道怎么去做自己部門的費用預(yù)算,財務(wù)部自己呢,也沒有明確思路,沒法給出指導(dǎo),二是好不容易將費用預(yù)算做完了,也過會通過了,等到做執(zhí)行分析時,發(fā)現(xiàn)根本沒法分析出超預(yù)算的原因。
這兩個問題,并不是孤立的,因為第一個問題的存在,導(dǎo)致做出來的預(yù)算就是為了完成任務(wù),所以才會出現(xiàn)分析時根本無從分析的結(jié)果。
財務(wù)部作為主導(dǎo)預(yù)算編制的部門,自身就要搞清楚各個預(yù)算的編制方法,并提供合理的指導(dǎo)。
因為費用預(yù)算并不是一個孤立的預(yù)算,它與公司其他預(yù)算是緊密相關(guān)的。舉例來說:
1、工資預(yù)算,要與公司明年的招聘計劃相關(guān),而招聘計劃,其實又與公司明年的銷售目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)這些相關(guān),如果處于擴張,銷售任務(wù)增加,而人員預(yù)算卻在減少,工資又要砍下去,這怎么會合理呢?
2、銷售費用預(yù)算,這個細(xì)項目中有些與銷售是強相關(guān)的,比如廣告費,要做好這個預(yù)算,一定是有銷售預(yù)算做前提,可以按照占銷售額的一定比例來計算。而有些并不一定與銷售量強相關(guān),比如要重點開發(fā)某個市場,可能明年這個市場并不會有大的銷售量,但是是公司在做布局,費用將會大量發(fā)生,這就不能用占銷售額的比重了。
所以這就需要我們在做的時候,就要做好各項費用適用什么編制方法的分析。
其次,為了后續(xù)分析控制上有的放矢,我們可以將各個費用劃分為可控費用、不可控費用。各個部門重點去關(guān)注本部門的可控費用。
那么什么是可控費用,什么又是不可控費用?可控不可控,主要是看能夠由公司人為去控制這項費用發(fā)生及發(fā)生的金額大小,比如說辦公室的租金、物業(yè)管理費,合同一旦簽訂下來,就屬于不可控的費用,因為幾乎都是固定的,還有常見的折舊攤銷費用。
而其他的如差旅費、招待費、廣告費、業(yè)務(wù)宣傳費、水電費等等,其實都是屬于可控費用。
那么在實際執(zhí)行時,各部門就只要著重關(guān)注可控費用,分析時也分析可控費用即可。
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