薪酬體系包括哪些內(nèi)容(淺析三種基本薪酬體系)

企業(yè)基本薪酬體系通常以職位、技能、能力、績效當(dāng)中的一種作為主要依據(jù),因此在實踐中存在職位薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系、績效薪體系等幾種不同的薪酬體系。

在這些薪酬體系中,基本薪酬的核心決定依據(jù)是唯一的。比如在職位薪酬體系中,員工的主要基本薪酬差距取決于員工所從事職位的責(zé)任、技能要求、努力程度以及工作條件等因素。不過在同一職級,不同資歷和績效的員工,其薪酬可能會存在一些差距。

因此,職位薪酬體系是以職位為主線,同時考慮技能和經(jīng)驗,而不是由職位、技能、工齡等各自決定一塊工資,然后再并列拼接構(gòu)成基本薪酬;與此相似,在技能薪酬體系中起決定作用的,主要是員工掌握某種技能的熟練程度以及所掌握技能的深度和廣度。

這類薪酬體系的職位概念往往變得很模糊,尤其當(dāng)它的適用對象是那些從事工作內(nèi)容大體相同、但技術(shù)能力和知識水平差異較大的專業(yè)技術(shù)類人員;而在能力薪酬體系中,基本薪酬的決定依據(jù)則更具綜合性的能力因素;在業(yè)績薪酬體系中,基本薪酬主要衡量業(yè)績的好壞,這種業(yè)績往往比較容易量化和評定不同類型的薪酬體系各有其優(yōu)點(diǎn)和不足,所適用的對象和環(huán)境也存在一定差異。

通常情況下,如果企業(yè)內(nèi)部的人員構(gòu)成較為復(fù)雜且差距較大,可以考慮針對不同類型的人員采取不同的基本薪酬體系。比如,對于生產(chǎn)、管理以及事務(wù)類員工實行職位工資制,對專業(yè)技術(shù)或研發(fā)類員工實行技能工資制度,高級專業(yè)人員實行能力工資制度,對營銷人員實行績效工資制等。

薪酬模式選擇見下表：

職位薪酬體系

從我國企業(yè)的實際情況看,管理類、事務(wù)類及生產(chǎn)類的員工,采用以職位為基礎(chǔ)的基本薪酬制度在現(xiàn)階段是比較適用的。但需要指出的是,即使是在些明確實行了崗位工資的企業(yè)中,在崗位的界定和評價方面仍然存在很多誤區(qū)，在有些企業(yè),作為基本薪酬決定依據(jù)的,不是真正意義上經(jīng)過分析和評價之后所確定的崗位。比如,很多企業(yè)的部門經(jīng)理拿的薪酬基本相同,理由是他們屬于同一類職位,但事實上,企業(yè)不同部門經(jīng)理所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)差異是非常大的,“一刀切”的做法難免使企業(yè)的薪酬制度欠缺公平。

職位薪酬體系設(shè)計步驟為:工作分析→撰寫職位說明書→開展職位評價→確定職位結(jié)構(gòu)。其中,職位評價是職位薪酬體系設(shè)計中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。職位評價就是指以職位對達(dá)成組織目標(biāo)所作出的貢獻(xiàn)大小和員工所承擔(dān)的職位的相對價值等因素為依據(jù),以此來決定一項工作與其他工作的相對價值,從而實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性原則。

目前,職位薪酬體系的發(fā)展趨勢主要是:同時兼顧外部導(dǎo)向性和戰(zhàn)略導(dǎo)向性。所謂的外部導(dǎo)向性,是指企業(yè)首先按照市場水平確定薪酬,然后再試圖確保職位的內(nèi)部一致性;所謂的戰(zhàn)略導(dǎo)向性,是指根據(jù)職位對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻(xiàn)價值來確定職位的薪酬水平。

職位薪酬體系具備如下優(yōu)缺點(diǎn)：

優(yōu)點(diǎn):

(1)通過職位評價這個環(huán)節(jié),主要是根據(jù)職位對企業(yè)的相對重要性來確定員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn),保證了同工同酬原則的實現(xiàn)。

(2)工資結(jié)構(gòu)比較簡單,同時體現(xiàn)了公平性,員工易于接受。

(3)管理成本低,晉升和加薪之間的強(qiáng)相關(guān)性加大了員工提高自身技能和能力的動力。

缺點(diǎn):

1)由于薪酬與職位直接掛鉤,當(dāng)員工晉升無望時,他的基本薪酬會在相當(dāng)長的時間內(nèi)保持原來水平,從而導(dǎo)致員工的工作積極性嚴(yán)重受挫,甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。

2)職位評價具有一定的主觀性,導(dǎo)致薪酬設(shè)計缺乏完全的客觀性和公正性。

(3)職位評價適應(yīng)于基本穩(wěn)定的企業(yè)組織結(jié)構(gòu),如果組織結(jié)構(gòu)不斷變化,每個崗位的工作內(nèi)容不斷調(diào)整,就不宜引進(jìn)和應(yīng)用職位評價。

技能薪酬體系

具體來說,技能薪酬體系就是組織根據(jù)不同崗位和職務(wù)對技能的深度和廣度的要求,以及員工實際所具備的技能水平來支付基本薪酬的一種薪酬制度。

技能薪酬體系的典型特征是,員工所獲得的薪酬是與知識、技能等因素聯(lián)系在一起的,而不是員工的職位。這種薪酬體系的核心要素是“投人”,組織更多的是依據(jù)員工所擁有的相關(guān)工作技能來支付薪酬,員工加薪與否也取決于員工個人所掌握的技能水平。技能薪酬體系比較適用于藍(lán)領(lǐng)員工,因為這些崗位的工作容易具體量化,并且量化工作所需要的技術(shù)也比較容易。

技能薪酬體系設(shè)計遵循如下的步驟:工作任務(wù)分析→技能等級的界定與定價→員工技能分析→技能薪酬體系的確立。技能等級定價是技能薪酬體系設(shè)計工作中非常重要的一環(huán)。技能等級定價需要循的一個重要原則是:組織必須確保只有任職者完全具備職位所要求的各項技能后,才能獲得與該職位相應(yīng)的薪酬水平。

技能薪酬體系目前應(yīng)用十分廣泛,特別是與業(yè)績獎金、職務(wù)津貼和多樣化的福利等輔助薪酬體系形式結(jié)合后,更能充分發(fā)揮出一個健全的薪酬體系的全部動力功能。《財富》雜志上所公布的500強(qiáng)企業(yè),有50%以上的公司至少對部分員工采用了技能薪酬制度,并且在實行該方案的公司中,有60%的組織認(rèn)為技能薪酬制度在提升組織績效方面是成功的。

技能薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn):

優(yōu)點(diǎn):

(1)促進(jìn)了員工技能的提高和人員內(nèi)部的流動,增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。

(2)有助于員工個人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一,員工通過提高自身的技能水平，既獲得了更高的報酬,另一方面,也為組織的發(fā)展、創(chuàng)新等提供了良好的條件。

(3)加強(qiáng)了員工間的合作,促進(jìn)了參與性管理風(fēng)格的形成。

(4)滿足了員工的多種需要一技能薪酬制度為員工認(rèn)知自身的特殊性、尋求自身需要的滿足提供了有利的機(jī)會。

缺點(diǎn)

(1)增加了組織的薪酬成：技能薪酬主要取決于員工的技能水平,這就要求組織在員工培訓(xùn)上進(jìn)行大量的投資。

(2)技能薪酬體系的設(shè)計和管理比較復(fù)雜：技能薪酬體系的設(shè)計和管理要比職位薪酬體系更復(fù)雜,它要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu),至少需要對每一位員工在技能的不同層次級上所取得的進(jìn)步加以記錄。

(3)存在降低組織效率的潛在可能性：技能薪酬體系具有強(qiáng)烈的導(dǎo)向性方面,員工為了獲取高報酬而致力于學(xué)習(xí)新技能時,很可能會忽視了目前的本職工作;另一方面,如果組織不能為員工提供使用其新技能的機(jī)會,那么組織就無法從新技能的獲取中獲得收益。

(4)可能會限制員工和組織的發(fā)展：對于已經(jīng)達(dá)到組織中最高技術(shù)等級的員工,技術(shù)薪酬制度的激勵作用有限,員工和組織的發(fā)展將可能會受到限制。

能力薪酬體系

在人力資源開發(fā)和管理中,“能力”的概念指向一種勝任力,而不是一般意義上的能力,所謂的“勝任力”,是指員工所具備的能夠達(dá)到某種特定績效,或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達(dá)成的行為能力。素質(zhì)冰山模型是與勝任力有關(guān)的一個理論,美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素質(zhì)冰山模型；

所謂“冰山模型”,就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)形式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中,“冰山以上部分”包括基本知識和基本技能,是人外在的表現(xiàn),比較容易了解和測量,能夠通過培訓(xùn)的方式加以改變和提高;“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機(jī),是人內(nèi)在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變,但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。知識和技能位于海面上的可見冰山部分,稱為“基準(zhǔn)性勝任力特征”,這只是對勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求,它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來;水下部分可通稱為“鑒別性勝任力特征”,是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者的關(guān)鍵因素。一般而言,勝任力是針對公司的管理層、研發(fā)和技術(shù)人員等白領(lǐng)階層的。

能力薪酬體系的操作步驟為:能力分析→能力分級一能力評估一能力薪酬體系的確立。其中,能力評估是能力薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵一環(huán)。能力評估是個動態(tài)的過程:一是能力的分級標(biāo)準(zhǔn)本身就是動態(tài)的一一企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展需要,定期對其進(jìn)行審視和調(diào)整;二是員工能力成長本身也是動態(tài)的,因而企業(yè)應(yīng)建立一個與之相匹配的正常的能力等級升降機(jī)制。

能力薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn):

優(yōu)點(diǎn)

(1)員工可獲得更多的發(fā)展機(jī)遇,有助于組織獲得一支靈活性較強(qiáng)的勞動力隊伍。

(2)員工不會被特定的工作所束縛,提高了組織內(nèi)部員工的流動性。

(3)一般而言,高能力的員工隊伍只需要較少的監(jiān)督,因此可以消減管理層次,支持了扁平型組織結(jié)構(gòu)。

(4)鼓勵員工對自己未來的發(fā)展負(fù)責(zé),員工對自己的職業(yè)生涯有更多的控制力,也增強(qiáng)了員工控制自己薪酬的能力。

(5)支持了學(xué)習(xí)型組織的建立。

缺點(diǎn)

(1)能力薪酬體系扭曲了員工發(fā)展和改進(jìn)自身潛能的真正目的,由于員工的能力與報酬緊密相關(guān),他們就會以金錢為標(biāo)準(zhǔn)衡量自身的能力。

(2)通常來說,很難準(zhǔn)確地定義和衡量員工的個人能力,以能力作為報酬決策的依據(jù)是比較輕率的：以個人能力為基礎(chǔ)提供報酬不如以市場或職位為基礎(chǔ)更穩(wěn)妥。

(3)實施過程太復(fù)雜,要求對員工的能力進(jìn)行層層分級,并且作出相應(yīng)評估。

(4)管理難度大,成本高,比較依賴基于能力的組織文化、人力資源管理的支持。

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