審計報告的六大要素(審計報告案例)

隨著行業(yè)更新趨勢的飛速發(fā)展，企業(yè)勢必面臨市場全新變化的嚴峻挑戰(zhàn)，在這種情況下很多企業(yè)都會選擇轉型，而審計工作正是從不同維度出發(fā)，深刻分析企業(yè)轉型的利弊得失，一份優(yōu)秀的審計報告不僅可以為公司管理層決策提供有力支持，實現企業(yè)戰(zhàn)略合理調整和自身弊端改革，而且能進一步增強企業(yè)核心競爭力，提升品牌形象。

有著多年審計、風控、財務工作經驗的老師將自己多年撰寫審計報告的經驗和實盤操作案例相結合，從理論層面探討優(yōu)秀的審計報告所具備的要素，以及面對不同領導層時審計報告的側重點，最后再用案例進一步闡述如何用這些要素去寫出一份優(yōu)秀的審計報告。

對審計報告的理解：

第一個維度審計報告是審計人和公司高管對話的橋梁，審計人員無論層次高低都能直接和高管甚至是一把手對話，這種機會對其他部門來說是可遇而不可求的，如果能高水準的完成，能夠和高管同頻共振緊緊抓住高管的思想，那么審計人在公司的地位和成長是完全不一樣的。

第二個維度審計報告是從審計角度提煉出的管理思想，審計人員必須對管理有著深刻的認識，審計報告要與公司的發(fā)展相契合，基于戰(zhàn)略提出公司未來改進的方向，幫助企業(yè)扭轉局勢。

第三個維度審計報告是以風險導向為核心的管理方案，審計人員要對整個業(yè)務，甚至是整個行業(yè)都有清晰的了解和認識，從風險防控的角度發(fā)現問題，并提出一個切實可行的管理方案，幫助公司、業(yè)務平穩(wěn)健康發(fā)展，內部審計從來都不是被動的去防范，而是的去引領，甚至要在前瞻性、高度上進行一個超前預測，就像未來的自動駕駛的導航功能，能自動去識別前方的各種路障、識別交通信號，引導汽車走向安全的道路。

第四個維度審計報告是審計人員水平高低的直接反應，有的審計工作者寫出來的審計報告不管是文字還是其他方面水平不是特別高，整體的工作效果也被大打折扣，由此也能看出審計報告非常之重要。

審計報告要素

一、優(yōu)秀審計報告所要考慮的六大要素

一份優(yōu)秀的審計報告需要從三個維度考慮，包含六大要素。

三個維度是根據報告撰寫的時間節(jié)點劃分，分別是：

報告前期、報告中期和報告后期

六大要素：

(1)思維體系：建立有效的邏輯思維框架——穩(wěn)定輸出力

(2)框架結構：建立層次豐富的報告框架——結構思維力

(3)邏輯解析：全面梳理內容的內在邏輯關系——邏輯表達力

(4)觀點提煉：高度概括、總結提煉核心觀點——信息歸納力

(5)報告呈現：形象化呈現清晰的邏輯關系——信息組織力

(6)審計建議：緊抓業(yè)務痛點找到解決方案——業(yè)務洞察力

報告前期非常關注兩個要素：思維體系和框架結構。

思維體系指建立有效的邏輯思維框架，能讓我們在做審計工作之前迅速識別這項工作所要涵蓋的內容，能夠快速建立一套有效的邏輯思維框架，它對于我們快速的出成果、識別風險、快速的形成一個有價值有水平的審計報告是非常重要的，是整個審計報告最前面的設計和頂層框架，是我們穩(wěn)定輸出力的體現。

框架結構指建立層次豐富的報告框架，是審計人員結構思維力的體現，只要建立了一個好的思維體系，框架結構很快就能出來。

報告中期主要考驗邏輯解析能力和觀點提煉能力，邏輯解析即全面梳理內容的內在邏輯關系，觀點提煉即根據前期的一個審計結果快速提煉出核心觀點。

報告后期主要完成報告呈現和審計建議工作。報告呈現指形象化呈現清晰的邏輯關系，在這一點上審計部門遠沒有業(yè)務部門做得好，不少審計人員雖然發(fā)現和總結出有很多有價值的問題，但是在呈現的時候沒有重點，碎片化，信息組織能力不足。最后也是最重要的一部分：審計建議要求審計人員緊抓業(yè)務痛點找到解決方案，考驗的是業(yè)務洞察力，業(yè)務在變你審計是否跟著在變化，審計歸結到最終依舊是管理，要從管理的角度去看待審計，要比業(yè)務更快速的去熟悉業(yè)務。

二、報告六要素解讀方式

結合豐富的審計經驗對六大要素進行了詳細的解讀，分兩個方面：

首先是將思維體系單列出來，重點分析，因為它是構建的重中之重，其他五要素主要在報告實盤操練中進行解讀。思維體系的存在是為了讓審計報告更加優(yōu)秀，何為優(yōu)秀?即在任何條件下都能保持穩(wěn)定的、高效的輸出，穩(wěn)定輸出意味著可以適應不同的場景，解決不同的問題，不因工作內容的改變而變化，不因審計工作要求的不同而出現波動，對于新的未接觸到過的審計工作，應勇于嘗試而非逃避懈怠。公司的類型、管理風格、上級要求都不盡相同，在這種情況下，如果公司出現了問題，該如何去生存?而這個體系存在的意義就是幫助我們去應對不同的場景和難題。

每個審計人手中都有各種各樣的兵器，在每個知識點上都有非常博學的認識，但是如何通過實踐把這些知識點串成自己的體系，如何讓這些知識點在自己遇到問題時形成一套解決方案?這是思維體系的關鍵所在。

三、報告思維體系要素

審計報告思維體系的六大要素，包括：報告受眾、報告目標、報告類型、報告框架、證據材料和工具方法。

當我們拿到一個審計工作或者審計報告時，必須要明白這個報告的受眾對象和受眾對象的特點，這直接決定了報告要怎么寫，當然在撰寫的過程中并不是要把發(fā)現的所有東西都放入，要有所取舍。解決好受眾對象后要明確報告目標，這個報告要解決什么問題，要從那些維度入手?這是我們在做報告之前必須要思考的。根據報告所運用的主要方法不同可以將審計報告劃分為調查報告、鑒證報告和研究報告三大類，不同類型報告的框架是不一樣的。證據材料包括內部材料和外部材料，需要提前謀劃好，在剛拿到任務時，就應該在腦海里把這些要素過一遍。工具方法包括大數據、抽樣、對比、趨勢等等。

在清楚審計報告的思維體系所包含的六大要素后，那究竟要怎樣去運用這六個要素去構建一個屬于自己的、高效、準確的思維框架結構，以對企業(yè)業(yè)務了解的程度和在公司的地位，將決策者和執(zhí)行者作為企業(yè)高層的象征，具體解釋了各個要素的運用方法。

1、報告受眾

審計報告是一種管理思想，管理方法的體現，管理是一種藝術，同樣審計報告也是一件藝術品，一份審計報告是給決策者看還是給執(zhí)行者看，寫報告的角度和維度都不一樣，根據對業(yè)務了解的程度將決策者分為M1、M2、M3，將執(zhí)行者分為E1、E2、E3，尾數越大了解程度越薄弱。

M1的難度是最大的，決策者管的非常細，對企業(yè)各業(yè)務都相當了解，在這種情況下，內審人員想要挖掘出不為人知的信息難度極大，必須下大力氣才能打動他;報告使用者是M2時內審人員挖掘不為人知的信息難度降低，有一定的發(fā)揮空間;遇到M3時則非常慶幸，不過此時工作一定要做深做透，四個維度都要進行分析，這樣的審計報告才具有亮點，讓一份報告徹底改變老板對你的看法。

對于執(zhí)行者來說，整個的層次和高度都比決策者低，接觸的面相對較小，信息掌握相對較少，報告難度會低不少。報告使用者為E1時內審人員挖掘出不為人知的信息難度大，但不是和決策者對話，要求相對較低;執(zhí)行層E2了解部分業(yè)務，內審人員挖掘信息的難度相對降低;執(zhí)行層E3不了解業(yè)務，內審人員發(fā)揮的空間非常大，容易出成果。

2、報告目標

了解到受眾才知道我們報告目標的著力點在那里，在探討了兩種受眾者對戰(zhàn)略、經營、管理、執(zhí)行四個維度的了解程度后，進一步闡述審計報告要在戰(zhàn)略、經營、管理、執(zhí)行四個維度達到的目標：針對報告難度需要從那些方面發(fā)力?從那個維度入手會更加簡單?總體而言對于所有企業(yè)高層來說，從執(zhí)行維度發(fā)力會更加容易，對于戰(zhàn)略、管理、經營這三個維度泛泛而談，沒有亮點沒有深度的證據，很難引起老板的注意，因為他們自身就對這三個維度有很深入的了解。

3、報告類型

在清楚報告受眾的特點和確定報告目標后，就要解決報告類型問題，對于決策者而言，調查類和鑒證類報告是通用的，除此以外對于決策者M2、M3而言還可以使用研究類報告，而對于執(zhí)行者完全用不上研究類報告，執(zhí)行者并不關心問題的過程，他們要的只是結果。

4、報告框架

分析完前面三個基礎要素后，詳細介紹了思維體系的報告框架，報告框架可以分為：結論型報告和分析型報告。調查類報告和鑒證類報告均屬于結論型報告，調查類報告包括報告結論、證據論證和報告建議，鑒證類報告無需報告建議。結論型報告把結論放在第一，以總分總的結構呈現出來，老板業(yè)務很繁忙需要在極短的時間內了解我們要表達的最重要的內容。根據審計報告建議的深度完全可以將報告建議單獨生成一個報告，不過難度較大，對審計人的功底和對于管理理解的能力有很大的考驗。研究類報告則屬于分析型報告，它是一種開放型報告，分析完成之后有多種可能性，對于研究報告舉了四個例子：行業(yè)研究、對標研究、戰(zhàn)略研究、經營研究，可運用多種方法展開。

5、證據資料來源

調查類報告以內部證據為主，外部證據為輔，鑒證類報告中內部證據占絕大多數，外部證據只有很小的比例，研究類報告研究對象不同，證據資料所占比例也不相同，行業(yè)研究報告以外部證據為主，內部證據為輔，對標研究報告、戰(zhàn)略研究報告和經營研究報告中均以內部資料占主導地位。

6、工具方法

在工具方法層次，指明大數據分析、抽樣分析、比較分析、比率分析、趨勢分析、盤點法、查詢法、函證法、專題調查法都是審計人員可以合理運用與借鑒的工具方法。并進一步揭示思維體系的本質，當建立了屬于自己的思維體系后，我們在面對開放性復雜審計場景時，可以快速找到思考和分析的切入點和方法，快速打開思維，并形成有效的報告框架。

但是審計首先是管理，而非工具，不能把工具當作審計的主要方向，審計人員應多向管理大師學習，學習他們的管理思想和管理理念，對豐富報告建議，理順管理邏輯都是大有裨益的，不要把過多的把精力放在工具上。

實盤操練

借鑒優(yōu)秀案例有益于審計人員培養(yǎng)思維體系，以行業(yè)案例為前瞻，詳細闡述審計人員面對具體困難應采取的破局方法與思維。

案例一：抓好戰(zhàn)機 破解僵局—審計報告畫龍點睛

工作背景：某集團對審計架構進行變革調整，改變集團中心管理模式，進行組織下沉，在子公司成立審計部。李白被指派到某子公司M公司擔任審計部負責人。在實際開展工作中，李白發(fā)現M公司管理層對審計部的工作存在誤解，認為集團在M公司建立審計部是對M公司管理團隊的不信任;同時，先入為主的認為審計部就是抓壞人的，對業(yè)務和管理的幫助不大。在這種氛圍下，李白發(fā)現和管理團隊之間始終存在著隔閡，李白想找總經理匯報工作，總經理總是應付了事。

李白急需找到工作的突破口，改變這種現狀。在一次工作會議中，M公司下屬物業(yè)公司總經理反饋：“我剛接到通知，M公司下屬農莊交由物業(yè)公司管理，交接日期只有3天，而且要在3天后向M公司總經理匯報交接情況及后續(xù)工作方案?，F在物業(yè)公司對農莊情況一無所知，這樣就匆忙接手，將來出了問題誰負責啊?”其他人對此也沒有什么好的建議。在會場的李白敏銳地意識到，這是一個極好的契機，是一個讓管理層改變審計部看法的機會，因此主動請纓，對物業(yè)公司總經理說：“這樣，我是咱們公司審計部負責人，部門剛成立，可能大家不熟悉，不過沒關系，我來給你把道關，幫你診斷一下農莊有什么問題，讓你安心做好交接工作。”物業(yè)總經理一聽，喜出望外，說太好了。這樣，李白就正式開展了第一項審計工作。

1、報告前期

按照之前總結的審計報告撰寫方法，先從報告前期的思維體系入手，分析受眾對象和受眾對象的特點：農莊原隸屬于集團管理，現在劃歸M公司物業(yè)公司管理，M公司管理層對農莊經營情況不了解，屬于決策者M3，這種情況對李白而言也是一個非常好的機會，發(fā)揮的空間大，容易出成果，四個維度均可發(fā)力。只要把這項工作做好，審計部門在公司的地位絕對會出現煥然一新的變化。但是這項工作的難點在于存在時間限制，3天內完成，會議上匯報，時間有限，那么該以那個維度作為報告的重點，報告的目標是什么?

在此之前M公司管理層認為審計部門只是用來抓壞人抓小偷的，所以萬不可把重點放在審查人員上面，在對公司實際情況進行深入分析后，李白確定了以提高經營管理能力為報告目標的審計方向，并提出有價值的建議。

基于以上背景，報告類型很明確肯定是調查報告，而且如果時間足夠，完全可以從戰(zhàn)略層面對標研究農莊經營管理，確定好類型后，按照調查報告的框架展開：結論——論證——建議，內部證據為主外部證據為輔，既然是以實現提高經營管理效率的目標，那么肯定要用到比較分析法，除此以外還可以運用：抽樣分析、比率分析、趨勢分析、財務分析和查詢法。不了解業(yè)務沒關系，依舊可以審計，但三天內必須得出一個確切的結論。

2、報告中期

在案例的審計過程部分：李白對最近三年經營資料、財務資料做了全面梳理，發(fā)現農莊存在戰(zhàn)略定位重大偏差、經營管理一塌糊涂、人員冗余等問題，如公司成立五年以來累計采購額超2千萬，但是從未進行過招投標。李白必須做出取舍，并結合管理層的需求，將重點放在提高經營管理效率上來，而不能變成“抓小偷”。

結合報告中期的要求看，首先根據實際情況從四個層面進行邏輯解析，確定審計重點，以經營虧損為抓手，最后解決為什么會嚴重虧損，用業(yè)務人員看得懂的方式對利潤表進行重新表述，分析后發(fā)現人力成本是構成虧損最主要的因素，找到虧損的主因給管理人員提供方向，以下就是第二個維度觀點提煉：

①、人員成本高企存在公司員工冗余、餐廳員工冗余、后勤外包人員冗余的問題，公司40余名員工工資近400萬，農莊年收入僅400萬，餐廳員工勞務費近300萬，餐廳收入才200余萬，后勤外包人員光保安就十五六人，勞務費近500余萬;

②、餐廳成本高企問題較多，如支付餐廳運營方派駐餐廳的人員成本和管理費，還要支付食材成本和水電燃氣費，并免費提供經營場所;

③、餐廳掛賬嚴重，餐廳客戶掛賬金額達200余萬元，長期未回款。

3、報告后期

在案例的結果匯報部分：在農莊交接工作匯報會開始之前，李白和物業(yè)總經理說：“我開場先把農莊的審計情況做一個簡單匯報，這樣你們后面說工作計劃就有的放矢了”，物業(yè)總經理欣然同意。會議開始后，李白首先發(fā)言。公司總經理一愣，詢問：“為什么審計在發(fā)言?這不是農莊交接工作會議么?”李白解釋道：“應物業(yè)總經理要求，我對農莊經營情況作了一下審計，現在把審計結果做個簡單匯報，相信對后續(xù)工作推進會有幫助。”李白不想耽誤過多時間，在十分鐘內將審計結果作了匯報。接下來物業(yè)總經理開始做接手后的工作規(guī)劃匯報，說了五分鐘，就被總經理打斷了：“你說的計劃太虛了，未來怎么做，審計剛才的報告已經指明方向了。

先給我減人，把餐廳給我請出去，找那么多保安干什么?農莊不養(yǎng)幾只狼狗看家護院，找人能看好?”會后，總經理把李白留下來，說干得不錯，你們的工作還是有價值的，以后幫我們多多找管理中存在的問題，提升管理能力和水平。

報告后期要求審計人員進行報告呈現，以形象化的方法展現出報告中清晰的邏輯關系，在審計的過程中李白雖然發(fā)現和總結出有很多有價值的問題，但是在呈現的時候很有重點，從管理的角度去去分析，以農莊經營情況為主做了一個簡單的匯報，指出經營虧損的主要原因在于人力成本上，然后針對員工冗雜、餐廳高企問題和掛賬嚴重三個方面提出相應的解決辦法，不僅切實可行，而且迎合了M公司管理層

4、總結

正因為建立了屬于自己的思維體系，李白才能在短短三天內找到審計重點并得到幫助管理提升的審計結論，破解與管理層的信任僵局。這個案例可以發(fā)揮的空間很大，但如果把握不好，審計人員很可能自說自話，只做自己認為正確的事情，不能隨機應變，比如把這項審計工作的方向變成了查處舞弊，那結果很可能事與愿違。

案例一非常具有代表性，審計部門在公司地位尷尬，急需一個證明自己作用的機會，而剛好M公司下屬農莊要交由物業(yè)公司管理，但M公司總經理和物業(yè)公司總經理都對農莊一無所知，只要把農莊情況分析透徹，破解這個僵局，用一份優(yōu)秀的審計報告改變整個公司對審計部門的認識，為農莊的發(fā)展提出切實可行的管理辦法。而案例二則是從而優(yōu)化公司經營管理辦法，更具專業(yè)性，難度更大。

案例二：抓好戰(zhàn)機 破解僵局—審計報告畫龍點睛

工作背景：王維剛加盟R集團審計部擔任負責人。R集團作為創(chuàng)意設計行業(yè)的領頭羊，積累了大量的優(yōu)質IP資源。地方政府給予R集團政策優(yōu)惠，R集團以優(yōu)質IP優(yōu)勢競拍到產業(yè)用地及配套住宅用地。在實際開展工作中，王維發(fā)現R集團存在重大的經營風險。集團從設計行業(yè)轉型做創(chuàng)意產業(yè)園開發(fā)和運營，經驗不足。新的投資項目投入不斷加碼，現金流消耗速度極快。憑借自己多年來形成的職業(yè)敏感度，王維判斷公司再這么干下去，早晚要出問題。

在這種情形下，王維深感責任重大。王維明白，如果把重點放在抓壞人、查舞弊上，那很容易出業(yè)績。但王維不想這么做，因為這不是公司當下的主要矛盾，他不希望出現部門業(yè)績很突出、但是公司卻關門了這樣的情形。王維決定要改變公司的經營理念，但他必須要有十足的專業(yè)性，唯如此才能打動那些職業(yè)履歷光鮮的管理層、打動老板高傲的心。

一、報告前期

根據上述信息，王維對報告受眾進行了定位：受眾對象為R集團董事長，而且公司決定轉型一事絕非董事長一時興起，因此如何把這項審計工作做扎實，起到改變公司戰(zhàn)略的作用，難度極大。王維做好了背水一戰(zhàn)的準備，必須要把這項工作完成。

而R集團董事長對戰(zhàn)略、經營、管理、執(zhí)行四個維度都有一定了解，但不深入，屬于決策者M2類型。根據模型可以做出預判，此項工作內審人員有一定的發(fā)揮空間，此項工作的難點在于要觸動管理層調整現有的戰(zhàn)略和理念，因此工作難度大、要求高，此項工作唯一的有利因素，就王維有充足的時間，因此秉著時間服從質量的原則，報告質量必須高。同時還可以預判出，審計在管理、經營、執(zhí)行三個維度都有發(fā)揮的空間，戰(zhàn)略維度發(fā)揮的空間難度較大，但是這次任務的要求就是要從戰(zhàn)略層面開展工作，因此，必須迎難而上，確定了以分析戰(zhàn)略方向為報告，目標的審計方向，爭取對改變R集團的現有戰(zhàn)略思路有所幫助

。由于這次審計報告的目標是從戰(zhàn)略維度出發(fā)，因此要想有說服力，不能只把自己的事情說清楚，更重要的是要結合其他優(yōu)秀公司的做法進行戰(zhàn)略對標，因此將是調查類報告和研究類報告的結合。于是王維判斷采取遞進式分析框架：現狀分析——現狀結論——對標研究——整體建議，內部證據和外部證據都很重要，主要運用的方法有：比較分析、比率分析、趨勢分析和財務分析。

二、報告中期

審計過程：王維知道此項工作難度很大，并非一般審計人員所能完成的，因此，決定獨自完成此項工作，只是讓下屬幫忙收集資料。王維首先花了半個月時間將集團下屬20多家公司近三年的財務資料做了全面梳理，發(fā)現問題遠比預想的嚴重。結合掌握的財務數據，王維對現有的投資計劃和經營計劃進行了分析，發(fā)現集團根本無法承受投資項目的資金需求，但是部分投資項目已經開始建設。

王維需要盡快高質量地完成報告。王老師透過現象看本質，以案例為分析對象層層遞進，說明現狀，集團整體由于行業(yè)不景氣，集團連續(xù)三年處于虧損狀態(tài)，累計虧損2億多元。但集團旗下各子公司幾乎盈利，人員冗余、利息高企，集團營業(yè)規(guī)模近三年一直收縮，但員工人數不降反增，這是虧損主因。集團目前的投資情況風險較大，項目所需資金量大，且周轉速度慢，盈利能力弱，經營風險高。王維對當下經營戰(zhàn)略存在的問題進行了觀點提煉，得出如下結論：

1. 集團整體經營虧損嚴重，戰(zhàn)略轉型，重在重組;

2. 子公司均處于虧損狀態(tài)，該砍就砍，重在造血;

3. 人員冗余利息高是主因，減員增效，債務重組;

4. 投資項目耗資大但效率低，減投降速，合作開發(fā)。

三、報告后期

報告編制：王維整理完所有審計資料，開始著手編寫審計報告。王維知道，此次報告極為重要，不僅報告內容要過硬，報告呈現形式也非常重要。對于從事設計創(chuàng)意行業(yè)的管理層來說，他們看慣了高大上的設計文案，所以對形式的要求也比較苛刻，如果不把報告呈現形式做的吸引眼球，那么管理層很可能對報告內容也失去興趣。王維花了半個月時間去完善報告呈現形式，并完善審計建議。對于他來說，時間很充分，有時間去精打細磨。

針對這些表層問題，王維進行了更深層次的剖析：

①、戰(zhàn)略執(zhí)行出現重大偏差：集團戰(zhàn)略：轉型為創(chuàng)意產業(yè)園運營平臺，發(fā)揮平臺思維，以創(chuàng)意產業(yè)園平臺整合行業(yè)資源;戰(zhàn)術執(zhí)行：從平臺運營者變成了上下游操盤者，從以小博大變成了重金投入。

②、集團新項目操盤能力嚴重不足，貪大求全，忽略了平臺運營的初衷，未考慮公司承受能力

針對以上問題，王維也提出了自己的審計意見：

①、應對策略一：堅定踐行平臺戰(zhàn)略，以小博大，集團未能有效踐行平臺戰(zhàn)略和平臺思維，造成被動局面，明年必須堅決執(zhí)行平臺戰(zhàn)略

②、深耕細作單個區(qū)域，有舍有得，集團急需打造標桿項目，精耕細作，對其他項目全面開放，不必尋求控股權，確保正常推進

③、盤活現有資源，獨立核算、自負盈虧，針對現有業(yè)務板塊，集團急需扭轉虧損的局面，業(yè)務單位必須獨立核算、自負盈虧

結果匯報：

王維經過一個多月的工作，完成了報告。由于事關重大，王維只是單獨將報告發(fā)給了董事長。王維也非常矛盾，不知道這份報告會帶來什么樣的影響。大約兩天后，董事長讓王維當面進行了匯報，并對這份報告給予了高度評價，董事長告訴王維，目前要重組資本投資中心，希望王維到資本投資中心去，嚴格控制投資節(jié)奏，調整投資戰(zhàn)略，降低重資產投資比重，加大引入戰(zhàn)略投資方及合作伙伴。在這個案例中王維所面臨的挑戰(zhàn)不可謂不大，在決策者對公司各項業(yè)務都有一定了解的情況下，還要從最復雜最困難的戰(zhàn)略維度入手，在公司轉型過程中提出具有前瞻性，高效的、可行的審計建議。

四、總結

案例二同樣也非常具有代表性，審計難度大，對審計人員綜合能力的要求很高，不僅要自身專業(yè)能力過硬，更要對公司戰(zhàn)略、運營、管理等方面有深刻的理解，是一般審計人員無法完成的，而且背景相當復雜。這個案例可以說完整地呈現了報告前期、中期到后期的邏輯脈絡，不僅是專業(yè)素質的體現，更是業(yè)務能力的體現。

如今行業(yè)改革瞬息萬變，商機稍縱即逝，審計人員更要立足于邏輯分析和總結提煉，培養(yǎng)自身優(yōu)秀的審計報告思維體系，從風險導向、審計宗旨、解析實際問題等不同要素來制定詳細審計報告。一份深刻挖掘企業(yè)各方面存在弊端，表現優(yōu)異的審計報告能為公司提供合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，在部門協(xié)調工作中，審計報告扮演著審計人和公司高管對話的橋梁角色，報告更需審計人員靈活應用，吸收案例精華和養(yǎng)分，精心策劃有益于公司成長和改變的優(yōu)秀審計報告。

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