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期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)方案怎么做(設(shè)計(jì)員工期權(quán)激勵(lì)方案的方法)

日期:2023-04-19 09:26:17      點(diǎn)擊:

期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)方案怎么做?,如何正確用期權(quán)激勵(lì)方案吸引優(yōu)秀員工,促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展?接下來為您講解關(guān)于設(shè)計(jì)員工期權(quán)激勵(lì)方案的方法的內(nèi)容。

1.期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成

(1)期權(quán),是在條件滿足時(shí),員工在將來以事先確定的價(jià)格購買公司股權(quán)的權(quán)利。而限制性股權(quán),是指有權(quán)利限制的股權(quán)。

相同點(diǎn):從最終結(jié)果看,它們都和股權(quán)掛鉤,都是對員工的中長期激勵(lì);從過程看,都可以設(shè)定權(quán)利限制,比如分期成熟,離職回購等。

不同點(diǎn):激勵(lì)對象真正取得股權(quán)(即行使股東權(quán)利)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。

對于限制性股權(quán),激勵(lì)對象取得的時(shí)間前置,一開始即取得股權(quán),一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅,激勵(lì)對象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高,主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。

對于期權(quán),激勵(lì)對象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件,比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo),且激勵(lì)對象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后,才開始取得股權(quán),參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前,激勵(lì)對象的參與感和心理安全感較低。

股權(quán)激勵(lì),也可以成為一種儀式,可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程,給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。

(2)利益分享:主要有股票增值權(quán)、虛擬股票,或直接的工資獎(jiǎng)金。利益分享主要是一事一結(jié),短期激勵(lì)。

2.最容易出現(xiàn)的問題:

(1)股權(quán)激勵(lì)的初心?

“我在這里還要糾正一個(gè)大家普遍的常識(shí)性錯(cuò)誤,就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了,重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程,結(jié)合公司機(jī)制,賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。“這是”我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。

員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工,因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來展開。

股權(quán)激勵(lì)文件,會(huì)涉及對激勵(lì)對象各方面的權(quán)利限制,包括股權(quán)分期成熟,離職時(shí)股權(quán)回購等安排。這些制度安排,都有其商業(yè)合理性,也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。

公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問題是:在整個(gè)執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益,舍本逐末,忽視了對員工激勵(lì)的初衷。

(2)溝通不暢?

公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí),公司員工一直處于弱勢地位:

從參與主體來看,這款產(chǎn)品用戶的一方為公司,一方為員工;

從身份地位來看,員工與公司有身份依附關(guān)系,處于弱談判地位;

從激勵(lì)過程來看,員工基本不參與游戲規(guī)則的制定,參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng),晦澀難懂,境外架構(gòu)下的交易文件,還全是英文文件。

最容易出現(xiàn)的問題是:員工在簽署的期權(quán)協(xié)議中,會(huì)對在公司服務(wù)時(shí)間有嚴(yán)格的限制,員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯,員工很可能會(huì)把股權(quán)激勵(lì)看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán),對于拿到百分之零點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)期權(quán)的員工來說,會(huì)覺得公司太摳門,我的股票為什么會(huì)這么少?為什么要簽這么繁瑣的文件,不信任我們嗎?

如果溝通不到位,員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了,員工必須真的被激勵(lì)。

(3)如何溝通?

講清員工期權(quán)的邏輯:

員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個(gè)很低的價(jià)格買入公司的股權(quán),并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。

首先是員工買入期權(quán)的價(jià)格低:公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí),是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣給員工,員工在買入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢了。

另外員工手里期權(quán)是未來收益,需要員工長期為公司服務(wù)來實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契,而是給員工一個(gè)分享公司成長收益的機(jī)會(huì)。

關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開問公司的問題:比如如何拿到這些股權(quán),股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn),這些問題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。

很多員工也會(huì)問為什么自己的期權(quán)那么少?

公司要做起來需要很多人的努力,需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。

員工股權(quán)激勵(lì)的步驟

員工期權(quán)激勵(lì),會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟,即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。

授予,即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議,約定員工取得期權(quán)的基本條件。

成熟,是員工達(dá)到約定條件,主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績指標(biāo)后,可以選擇掏錢行權(quán),把期權(quán)變成股票。

行權(quán),即員工掏錢買下期權(quán),完成從期權(quán)變成股票的跨躍。

變現(xiàn),即員工取得股票后,通過在公開交易市場出售,或通過參與分配公司被并購的價(jià)款,或通過分配公司紅利的方式,參與分享公司成長收益。

員工股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入機(jī)制

1.定時(shí):

有的創(chuàng)業(yè)者,在公司很初創(chuàng)階段,就開始大量發(fā)放期權(quán),甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是: 對于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì),碰到合適的人,經(jīng)過磨合期,就可以開始發(fā)放股權(quán)。

但是,對于非合伙人層面的員工,過早發(fā)放股權(quán),一方面,股權(quán)激勵(lì)成本很高,給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán),員工都可能沒感覺;另一方面,激勵(lì)效果很差,甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅,起到負(fù)面激勵(lì)效果。

因此,公司最好是走到一定階段(比如,有天使輪融資,或公司收入或利潤達(dá)到一定指標(biāo))后,發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。

發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏:

要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度,為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間(比如,按照上市前發(fā)4批計(jì)算);全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向,但最好是先解決第一梯隊(duì),再解決第二梯隊(duì),最后普惠制解決第三梯隊(duì),形成示范效應(yīng)。

這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果,又控制好激勵(lì)成本;期權(quán)激勵(lì)是中長期激勵(lì),激勵(lì)對象的選擇,最好先戀愛,再結(jié)婚,與公司經(jīng)過一段時(shí)間的磨合期。

2.定人

股權(quán)激勵(lì)的參與方,有合伙人,中高層管理人員(VP,總監(jiān)等),骨干員工與外部顧問。

合伙人主要拿限制性股權(quán),不參與期權(quán)分配。但是,如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配,也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán),來調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。

中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。

3.定量

定量一方面是定公司期權(quán)池的總量,另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。

公司的期權(quán)池,10-30%之間較多,15%是個(gè)中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司情況來設(shè)定。

在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí),首先先考慮給到不同崗位和不同級(jí)別人員期權(quán)大小,然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門分配,再具體到崗位。

公司總池子確定下來,再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段,員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。

同一個(gè)級(jí)別的技術(shù)大拿,在VC進(jìn)來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司,拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對待。另外,公司也可以給員工選擇,是拿高工資+低期權(quán),還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。

邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如,對于VP級(jí)別的管理人員,如果在天使進(jìn)來之前參與創(chuàng)業(yè),發(fā)放2%-5%期權(quán);如果是A輪后進(jìn)來,1%-2%;如果是C輪或接近IPO時(shí)進(jìn)來,發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心VP(CTO,CFO,CTO等),可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)??偙O(jiān)級(jí)別的人員,參照VP的1/2或1/3發(fā)放。

4.定價(jià)

討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢?是否免費(fèi)發(fā)放?

建議是:

(1)員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢,員工對待的心態(tài)會(huì)差別很大;

(2)與投資人完全掏錢買股權(quán)不同,員工拿期權(quán)的邏輯是,掏一小部分錢,加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此,員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場價(jià)值的折扣價(jià)取得期權(quán)。

期權(quán)發(fā)放的過程,是要讓員工意識(shí)到,期權(quán)本身很值錢,但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少,是因?yàn)楣緦λ怯蓄A(yù)期的,是基于他會(huì)長期參與創(chuàng)業(yè)的,他打個(gè)醬油即跑路,公司把他的期權(quán)回購是合情合理,員工也是可接受的。

5.定兌現(xiàn)條件:

定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時(shí)候成熟,也即員工什么時(shí)候可以行權(quán)。

常見的成熟機(jī)制是按時(shí)間:4年成熟期,每年兌現(xiàn)25%。

另一種是:滿二年后成熟兌現(xiàn)50%,以后每年兌現(xiàn)25%,四年全部兌現(xiàn)。

第三種:第一年兌現(xiàn)10%,第二年兌現(xiàn)30%,第三年70%,第四年全部兌現(xiàn)。

激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制

在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)時(shí),激勵(lì)期權(quán)的進(jìn)入機(jī)制能夠讓激勵(lì)方案發(fā)揮效果,而激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制,即約定員工離職時(shí)已行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購價(jià)格等,避免在員工離職時(shí)免于出現(xiàn)不必要的糾紛。

1.回購期權(quán)的范圍:

一個(gè)比較重要的問題是:員工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購?和怎么回購?

已經(jīng)行權(quán)的期權(quán):

已經(jīng)行權(quán)的期權(quán),是員工自己花錢買的股權(quán),按理說不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市,一般情況下不去回購員工已行權(quán)的股權(quán)。

但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說,離職的員工持有公司股權(quán),是公司的正式股東,因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個(gè)約定的價(jià)格對員工持有的股權(quán)進(jìn)行回購。

已成熟未行權(quán)的期權(quán):

已經(jīng)成熟的期權(quán),是員工通過為公司服務(wù)過一段時(shí)間后賺得的,即使員工在決定離職時(shí)沒有行權(quán),員工具有行權(quán)的權(quán)利。

這個(gè)時(shí)候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán),如果員工選擇行權(quán),則按照協(xié)議的行權(quán)價(jià)格繼續(xù)購買公司股票。

未成熟期權(quán):公司全部收回,放入公司期權(quán)池。

2.股權(quán)回購價(jià)格定價(jià):

在對員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價(jià)時(shí),一般可以按照公司當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。

如果按照估值來算,因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來一段時(shí)間的價(jià)格,因此公司估值是代表著公司未來一段時(shí)間的價(jià)格,會(huì)對公司估值打個(gè)折扣后,再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例,來確定價(jià)格。而且如果按照公司的估值來算的話,也會(huì)影響公司的現(xiàn)金流。

而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤,應(yīng)該有相應(yīng)的溢價(jià)。因?yàn)楣净厥樟藛T工手里股權(quán)未來的收益權(quán)。

未成熟期權(quán)定價(jià):沒成熟的期權(quán)不存在回收問題,因?yàn)檫@部分期權(quán)仍歸公司所有,員工沒有達(dá)到行權(quán)條件,因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解,降低溝通成本,可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán),便于操作。

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本文來源:http://jrao.cn/baike/23326.html

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