預算編制方法(預算編制方法按其業(yè)務量基礎的數(shù)量特征不同)

本篇文章給大家談談預算編制方法按其業(yè)務量基礎的數(shù)量特征不同，以及預算編制方法對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。

預算都有哪些方法？

預算的方法：

編制成本費用預算的方法按其出發(fā)點的特征不同，可分為增量預算方法和零基預算方法兩大類。

1、增量預算方法

增量預算方法，又稱調(diào)整預算方法，是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業(yè)務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。增量預算方法的假定前提譽族行有：

(1)現(xiàn)有的業(yè)務活動是企業(yè)必需的。

(2)原有的各慶嘩項開支都是合理的。

(3)增加費用預算是值得的。

增量預算方法的缺點是：

(1)受原有費用項目限制，可能導致保護落后。

(2)滋長預算中的“平均主義”和“簡單化”。

(3)不利于企業(yè)未來發(fā)展。

2、零基預算方法零基預算，又稱零底預算，是指在編制成本費用預穗滑算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是將所有的預算支出均以零為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。零基預算的優(yōu)點是：不受現(xiàn)有費用項目和開支水平限制；能夠調(diào)動各方面降低費用的積極性，有助于企業(yè)的發(fā)展。其缺點是工作量大，編制時間較長。編制預算的方法按其預算期的時間特征不同，可分為定期預算方法和滾動預算方法兩大類。

(1)定期預算方法。定期預算，是指在編制預算時以不變的會計期間(如日歷年度)作為預算期的一種預算編制的方法。其優(yōu)點是能夠使預算期間與會計年度相配合，便于考核和評價預算的執(zhí)行結果；其缺點是遠期指導性差、靈活性差和連續(xù)性差。

(2)滾動預算方法。滾動預算，又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離，隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期永遠保持為一個固定期間的一種預算編制方法。滾動預算按其預算編制和滾動的時間單位不同可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動三種方式。與傳統(tǒng)的定期預算方法相比，按滾動預算方法編制的預算具有透明度高、及時性強、連續(xù)性好，以及完整性和穩(wěn)定性突出等優(yōu)點。

預算編制方法有哪幾種

預算編制方法有5種，具體見下：

預算編制多指的是各級政府及部門制定籌集和分配預算資金年度計劃的預算活動，并受我國《預算法》規(guī)定實施。

1、固定預算

根據(jù)預算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。

2、彈性預算

按照成本（費用）習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本（費用）、利潤等預算項目。

3、滾動預算

隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調(diào)整的預算，一般適用于季度預算旁凳的編制。

4、零基預算

對預算收支以零為基點，對預算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的運答旅可行性以及預算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預算編制基礎變化較大的預舉扮算項目，如對外投資、對外捐贈等。

5、概率預算

對具有不確定性的預算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的較大值和較小值計算其期望值，從而編制的預算，一般適用于難以推測預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務等。

簡述常見的六種預算編制方法

1. 增量預算

增量預算是把前一年度實際發(fā)生數(shù)作為基數(shù)，以預算年度企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對業(yè)務的影響程度作為調(diào)整依據(jù)進行編制預算的方法?！俺姓J過去發(fā)野派褲生的是合理的”是使用增量預算方法的前提條件。適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標；合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因。

2. 零基預算

零基預算“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性” ，以零為起點對預算期內(nèi)各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預算，一般適用于預算編制基礎變化較大的預算項目。適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制；但使用周期不宜過短，否則會增加工作量。

3. 彈性預算

彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與業(yè)務羨慶量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。適用于變動成本費用預算的編制；變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制。

4. 固定預算

固定預算，又稱靜態(tài)預算。是以預算期內(nèi)正常、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量(如生產(chǎn)量、銷售量)水平作為惟一基礎，以上期實際業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以單一的會計年度為預算期，確定各項預算指標數(shù)據(jù)的方法。固定成本費用預算的編制通常適用固定預算編制方法。

5. 概率預算

概率預算是指對在預算期內(nèi)不確定的各預算構成變量，根據(jù)客觀條件上，做出近似的估計，估計可能變動的范圍及出現(xiàn)在各個變動范圍的概率，再通過加權平均計算有關變量在預期內(nèi)期望值的預算編制方法。適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制。

6. 定期預算

定期預算，也稱為階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量。

7. 滾動預算

滾動預算，又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。適用于定期預算以外的指標預算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作。公司全面預算管理在實行兩三年后應采用滾動預算編制方法，并進行動態(tài)的考核，始終保持預算的完整性、連續(xù)性，在動態(tài)中把握企業(yè)的未來。從而使管理層保持對未來一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃，頌簡保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進行。

企業(yè)預算編制的方法

企業(yè)預算編制的方法

總預算是為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方而確定總的、全面的目標和任務。它包括：銷售預算、采購預算、生產(chǎn)預算、生產(chǎn)成本預算、現(xiàn)金預算、技術改造措施預算以及預計資金，平衡表和預計收益表。下面我為大家整理了關于企業(yè)預算編制的方法，希望能為你提供幫助：

1、預算編制大致的邏輯和順序

簡單說，預算編制一定是一個先自上而下，再自下而上，最后又自上而下的一個閉環(huán)：

一是在頂層設計中，必須結合當年的市場情況和經(jīng)營情況(就是所謂的盤家底)先確立預算編制的前提;二是要求各級預算責任主體按預算前提要求，測算自己責任區(qū)的情況。這里需要強調(diào)的一個是要充分考慮悲觀、客觀和樂觀各種情景，同時在頂層設計中要將最終需要的內(nèi)容和數(shù)據(jù)設置統(tǒng)一的模板便于后續(xù)匯總;三是將各級責任主體的測算數(shù)據(jù)進行匯總并大致了解各種情境下的情況，同時對于與自身認知存在較大差異的情況與相關責任主體進行溝通了解原因(這就是所謂的摸盤子);四是與經(jīng)營層進行充分的溝通，將摸底情況進行報告并提出相關有關控盤建議(注意這個也很重要，老是喜歡把球踢給領導的職能肯定是做不好的);五是將經(jīng)營層的戰(zhàn)略意圖與責任單元進行溝通，并基本確定預算年度的重點工作方向(分蛋糕和定調(diào)子);最后把相關的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為財務預算和控制目標(立標準)，開展預算年度工作。

總結一下，每家企業(yè)的實際情況不一樣可能會導致過程不一樣。但對于財務來說有兩點必須注意：一是頂層設計很重要，把編制前提和需求盡可能細化，把大家放在一個語言環(huán)境中對話;二是過程中要充分溝通，與經(jīng)營層溝通，與責任單元溝通，閉門造車會很累，也會被領導和同事不待見。

2、預算編制前提

我個人認為，預算編制前提是預算工作中最重要的部分，沒有之一。做個不一定恰當?shù)谋扔?，預算編制前提就像語法，只有語法一致或統(tǒng)一了，大家說話才能有共同的基礎。因此就像看審計報告我不會先去看主表數(shù)據(jù)而是會先看披露的會計政策和估計一樣，對于預算我首先審核的就是其編制前提。不夸張的說前提定的準才是見企業(yè)管理水平或財務負責人功力的，具體做預算那是小朋友或初級崗位才去關心的事情。很滑稽的事情是很多企業(yè)預算編了一堆，但居然沒有預算編制前提，那這個預算到底在說什么呢?我只能呵呵了。一般而言，企業(yè)應當關注這么幾個前提：

(1)收入前提：這個在下一個章節(jié)會展開說。不同企業(yè)的收入前提應當是不一樣的，簡單來說標準產(chǎn)品的企業(yè)就是量價前提，而非標準產(chǎn)品的世亮拍就是以合同為前提?？傊褪前衙總€企業(yè)收入的核心影響因素將其固化和量化。

(2)變動成本前提：這個我歸納合并寫了。變動成本主要包括了原料、機物料、燃動力等。變動成本的編制前提要注意三個方面：一是價，在市場較為平穩(wěn)的時候可以拿今年的平均價作為參考，而在市場波動起伏的時候就比較復雜了，我建議可以由公司層面組織專題鍵咐研究，這樣一方面能夠更精確的預判，另一方面也能規(guī)避財務部門的責任;二是量，變動成本肯定與產(chǎn)品、銷量有內(nèi)在聯(lián)系，因此必須結合收入前提進行判斷;三是投入與成本的轉(zhuǎn)換關系，一般是個比例值。說白了就是生產(chǎn)成本最終轉(zhuǎn)化營業(yè)成本的比值，這個往往是大家編制預算時會疏忽的，而我覺得恰恰對最終損益結果有比較大的影響。

(3)固定成本前提：固定成本主要包括了折舊、攤銷、租賃成本、人工成本等，相對較易。房租、固定資產(chǎn)折舊基本都是能夠鎖定的。這里需要提醒的是人工成本，由于每年社保會有自然調(diào)整，因此在考慮預算前提時千萬表忘記了，否則到時候等于變向減薪了。

(4)費用前提：費用比較雜，費用的背后其實就是企業(yè)預算年度的經(jīng)營、管理活動。所以費用前搜羨提的基礎是能夠清晰的盤點預算年度的主要經(jīng)濟行為。我想主要提示兩個原則。第一個原則叫抓大放小，做預算切忌芝麻綠豆一把抓，你不可能把所有的費用也就是經(jīng)濟活動窮盡，把主要的一些經(jīng)濟行為如每年度的客戶座談會、節(jié)日的福利、對應銷售規(guī)模預計的公共關系費等進行判斷，對于一些諸如印刷費、綠化費之類的統(tǒng)一進行歸類作為不可預見費進行判斷;第二個原則叫責任包干，就是很多地方提到的預算歸口管理。比如公務用車費，肯定是綜合部門或辦公室管理的，所有的責任前提包括后續(xù)的預算控制都應當是歸口管理部門負責分析和控制(在后面章節(jié)會展開)。

(5)資金前提：之所以把資金前提從資產(chǎn)前提中單列，主要是因為它非常重要。資金前提要關注四方面內(nèi)容：一是經(jīng)營資金前提，主要需要設定收入與回款的關系、應收賬款回籠的比例以及回籠資金中票據(jù)的比重;二是投資資金需求，大家都知道投資總額與資金支付并不是同一回事情，對于企業(yè)的固定資產(chǎn)投資、長期股權投資的資金前提要提前預判;三是籌資資金前提，包括股權性融資和債權性融資的金額與成本;四是外幣資金前提，主要是考慮外幣業(yè)務、資產(chǎn)、負債的體量以及人民幣的匯率預設。

(6)其他資產(chǎn)前提：這個我也歸納合并寫了。很多人認為編制預算最無聊的就是編制資產(chǎn)負債表預算，因為預測一年以后某一個時點的數(shù)據(jù)有啥意義呢?我同意一半，即我要刻意追求資產(chǎn)負債“表”的數(shù)據(jù)，但是對于整個資產(chǎn)結構和權益負債結構要有一個判斷前提。比如我公司銷售規(guī)模1個億，賒銷率控制在10%以下，所以我的應收賬款肯定不能超過1000萬。再比如我今年新增借款不能超過資產(chǎn)總量的5%等等。其實質(zhì)并不是要填一個數(shù)字，而是對整體的資源配置做到總體平衡和心中有數(shù)。

(7)經(jīng)營環(huán)境前提：這個其實很重要，但其實也是最難的，因此我放在了最后。我看到過很多對經(jīng)營環(huán)境前提變成了照抄國務院經(jīng)濟工作報告，GDP多少，CPI多少，PMI多少，PPI多少，這個除了大致能夠判定經(jīng)濟環(huán)境，對企業(yè)有啥意義呢。做的好的.是應當能夠把這些宏觀數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的增、減利分析，同時能夠客觀的對市場容量、競爭對手、產(chǎn)品需求進行定量分析。這個說實話有點難，從我有限的認知，我還沒看到哪個企業(yè)這塊能做的很好。

其實一份有質(zhì)量的預算關鍵是能夠說清楚預算中的數(shù)據(jù)都是怎么來的，這樣在后面預算的執(zhí)行和分析都會比較清晰和省力

3、收入預算的編制

在實務操作界，我聽到的對收入預算編制有兩種主流觀點。一種我把它稱為“收入起點觀”，即遵循書本上的精神，把收入預算作為一切預算的起點，按部就班的編制預算;另一種觀點稱為“收入倒逼觀”，即我先確定明年的利潤目標，排定明年的主要費用，按毛利率水平倒推收入目標。兩種觀點都有很多擁躉，造成了很多人對收入預算編制沒有方向，從而導致對所有的預算沒有信心。我個人理解，兩種觀點都有道理，選用哪種觀點和方法取決于企業(yè)的業(yè)務模式。

(1)業(yè)務模式的類型

對于業(yè)務模式的分類有多種多樣，按業(yè)態(tài)可以分成制造型、金融類、服務類、加工類、互聯(lián)網(wǎng)類等。按產(chǎn)品可以分成項目型或訂單型。但是這樣分類還是沒有辦法直接與預算的編制進行掛鉤。我仔細分析了影響預算編制的收入動因，主要是兩個因子：第一個因子是時間因子，即從拿到訂單到交付形成收入的時間跨度。這個因子在編制預算時主要會影響我對收入預判的依據(jù);第二個因子是產(chǎn)品因子，即交付的產(chǎn)品是標準件還是非標準件。這個因子會影響我對收入判斷的價值量確認和相應的成本匹配。

在時間因子維度，我大致將其分為三個部分，超過一年的稱為長期，半年至一年的稱為中期，短于半年的稱為短期;在產(chǎn)品因子維度，我就將其分為標準產(chǎn)品和非標產(chǎn)品。這樣就構成了兩維六種分類，即標準長期、標準中期、標準短期、非標長期、非標中期和非標短期。

(2)收入目標的測算方法

沒有辦法寫的太細，否則真變教材了。寫幾個原則吧：一是不同業(yè)務類型的企業(yè)，收入測算的方式完全不同;二是對于長期型的企業(yè)，在意的肯定是在手合同的資源以及明年能夠完成的進度;三是對于合同敞口的標準產(chǎn)品，最應關心的是其量、價的測算，即銷售量是如何來的，目標市場在哪里，單價有什么影響因素。四是對于敞口的非標產(chǎn)品，關鍵是判斷業(yè)務或合同的來源及方向，由于是非標，量價對它是沒有意義的。

(3)關于目標管理的方法

有合同的還是比較好測算的，無法是進度或交貨期估計錯誤。最難的還是在沒有合同的情況下，怎么合理確定目標或倒推目標。推薦幾種方法：

一是比例遞增法，即以現(xiàn)有銷售為基礎，采用比例遞增原則核定目標。這個可能是用的最多，也是最方便的，即在現(xiàn)有基礎上增長個百分比。這種方法的優(yōu)點就是簡單，但缺點同樣明顯，太粗放了。適用于銷售比較穩(wěn)定、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)和產(chǎn)品;二是產(chǎn)能倒推法，即按照消化既有產(chǎn)能的百分比來設定銷售目標。這種方式的優(yōu)點是能夠與企業(yè)實際能力想結合，但缺點是缺乏對于市場的反映;三是總盤子倒逼法，即先確定總盤子利潤目標，固定成本，再按既有毛利水平倒推收入水平。優(yōu)點是可以確保總盤子完成，但缺點是拍腦袋的痕跡太明顯。

綜上所述，對于收入預算首先要分析企業(yè)自身的業(yè)務形態(tài)再確定編制方法，對于一定要拍腦袋的事項，也要盡可能結合企業(yè)自身實際，避免財務部門自己瞎拍。

4、成本費用預算的編制

成本費用預算有三個特點：第一個特點是“碎”，主要是針對其范圍。不同于收入主要是財務部門和營銷部門的協(xié)同，成本費用分散在企業(yè)的各個犄角旮旯;第二個特點是“雜”，主要是針對其內(nèi)容。簡單來說哪里要花錢，哪里就要考慮做預算，第三個特點是“散”，主要是針對其金額。大到幾個億，小到幾百塊，金額的離散程度很高。因此剛剛接觸預算的人往往在編制成本費用時會有無從下手的感覺。

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預算的編制方法有哪幾種內(nèi)容

預算編制的主要辦法其實共有6種，具體如下：

一、固定預算

固定預算又稱靜態(tài)預算，是把企業(yè)預算期的業(yè)務量固定在某一預計水平上，以此為基礎來確認其他項目預計數(shù)的預算辦法。也就是說，預算期內(nèi)編制財務預算所依據(jù)的成本花費和盈利信息都只是在一個預定的業(yè)務量水平的基礎上確認的。顯然，以未來固定不變的業(yè)務水平所編制的預算賴以生存的前提條件，必須是預計業(yè)務量與實際業(yè)務量相一致(或相差很小)，才比較適合。

固定預算的缺點：一是過于呆板，因為編制預算的業(yè)務量基礎是事先假定的某個業(yè)務量，所以在這種辦法下，不論預算期內(nèi)業(yè)務量水平實際可可以發(fā)生哪幾種變動，肆森都只可以以事先確認的某一個業(yè)務量水平為編制預算的基礎;二是可比性差，當實際的業(yè)務量與編制預算所依據(jù)的業(yè)務量發(fā)生較大差異時，有關預算指標的實際數(shù)與預算數(shù)就會因業(yè)務量基礎不同而失去可比性。例如，編制財務預算時，預計業(yè)務量為生產(chǎn)可以力的90%。其成本預算總額為40 000元，而實際業(yè)務量為生產(chǎn)可以力的100%，其成本實際總額為55 000元，實際成本與預算相比，則超支很大，但是，實際成本脫離預算成本的差異包含了因業(yè)務量增長而增加的成本差異，而業(yè)務量差異對成本分析來說是無意義的。

二、彈性預算

彈性預算是按照成本(花費)習性類別的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系，思考到計劃期間業(yè)務量可可以發(fā)生的變動，編制出一套適應多種業(yè)務量的花費預算，以便分別反映在各種業(yè)務量的情形下所應支的花費水平。在編制預算時，變動成本隨業(yè)務量的變動而予以增減，固定成本則在相關的業(yè)務量范疇內(nèi)穩(wěn)定不變。分別按一系列可可以達到的預計業(yè)務量水平編制的可以適應企業(yè)在預算期內(nèi)任何生產(chǎn)經(jīng)營水平的預算。由于這種預算是隨著業(yè)務量的變動作機動調(diào)整，適用面廣，具有彈性，故稱為彈性預算或變動預算。

彈性預算的優(yōu)點：一是預算范疇寬;二是可比性強。彈性預算一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本(花費)、盈利等預算項目。

彈性預算的編制程序為：

(1)確認某一相關范疇，定在正常生產(chǎn)可以力的70%～110%之間。

(2)選擇業(yè)務量的計量單位。

(3)按照成本性態(tài)分析的辦法，將企業(yè)的成本分為固定成本和變動成本兩大類，并確認成本函數(shù)(y=a+bx)。

(4)確認預算期內(nèi)各業(yè)務量水平的預算額。

三、增量預算

增量預算是指以基期成本花費水平為基礎，結合預算業(yè)務量水平及有關降低成本的措施，通過調(diào)整原有花費項目而編制預算的辦法。增量預算辦法比較簡單，但它是以過去的水平為基礎實際上就是承認過去是合理的，無需改進。因為不加分析地保留或接受原有的成本項目，可可以使原來不合理的花費繼續(xù)開支，而得不到控制，形成不必要開支合理化，造成預算上的浪費。

四、零基預算

零基預算，或稱零底預算，是指在編制預算時，對于所有的預算支出均以零點為基礎，不思考其以往情形怎么，從實際需要與可可以出發(fā)，研究分析各項預算花費開支是否必要合理，進行綜合平衡，從而確認預算花費。

零基預算是差別于傳統(tǒng)的增量預算而設計的一種編制花費預算的辦法塵雹兆，它在編制預派租算時，對所有的預算支出均以零為基底，從實際需要與可可以出發(fā)，逐項審議各種花費開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，從而確認預算成本。其基本做法是：

(1)企業(yè)內(nèi)部各有關部門，根據(jù)企業(yè)的總體目標和各該部門的具體任務，提出預算期內(nèi)需要發(fā)生的各種業(yè)務活動及其花費開支的性質(zhì)、目的和數(shù)額。

(2)對各項預算方案進行成本一效益分析。即對每一項業(yè)務活動的所費與所得進行對比，權衡得失，據(jù)以判斷各項花費開支的合理性及優(yōu)先順序。

(3)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間資金供應的實際可可以，在預算中對各個項目進行擇優(yōu)安排，分配資金，落實預算。

(4)劃分不可延緩花費項目和可延緩花費項目，在編制預算時，應根據(jù)預算期內(nèi)可供支配的資金數(shù)額在各花費之間進行分配。應優(yōu)先安排不可延緩花費項目的支出。然后再根據(jù)需要和可可以，按照花費項目的輕重緩急確認可延緩項的開支。

零基預算的優(yōu)點是不受現(xiàn)有條條框框限制，對一切花費都以零為出發(fā)點，這樣不僅可以壓縮資金開支，而且可以切實做到把有限的資金，用在最需要的地方，從而調(diào)動各部門人員的積極性和創(chuàng)造性，量力而行，合理使用資金，提高效益。

零基預算的工作量較大，編制預算需要較長的日期。為了克服這一不足，不需要每年都按零基預算的辦法編制預算，只需每隔幾年按此辦法編制一次預算。

五、定期預算

定期預算是指在編制預算時，以不變的會計期間(如日歷年度)作為預算期的一種編制預算的辦法。這種辦法的優(yōu)點是便于將實際數(shù)與預算數(shù)進行對比，也有利于對預算執(zhí)行情形進行分析和評價。其缺點在于：第一，盲目性。因為定期預算多在其執(zhí)行年度開始前兩三個月進行，難以預測預算期后期情形，特別是在多變的市場下，許多數(shù)據(jù)材料只可以估計，具有盲目性。第二，不變性。預算執(zhí)行中，許多不測因素會妨礙預算的輔導功可以，甚至使之失去作用，而預算在實施過程中又往往不可以進行調(diào)整。第三，間斷性。預算的連續(xù)性差，定期預算只思考一個會計年度的經(jīng)營活動，即使年中修訂的預算也只是針對剩余的預算期，對下一個會計年度很少思考形成人為的預算間斷。

六、滾動預算

滾動預算，又稱連續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計期間脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷地補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為12個月的一種預算辦法。其特點在于將預算期與會計年度掛鉤，始終保持12個月，每過去1個月，就根據(jù)新的情形調(diào)整和修訂后幾個月的預算，并在原預算基礎上增補下1個月預算，從而逐期向后滾動，連續(xù)不斷地以預算方式規(guī)劃未來經(jīng)營活動。

滾動預算的基本做法是使預算期始終保持12個月，每過1個月或1個季度，立即在期末增列1個月或1個季度的預算，因而在任何一個時期都使預算保持有12個月的日期幅度，故又叫連續(xù)預算。

滾動預算可以使企業(yè)各級管理人員對未來始終保持整整12個月日期的思考和規(guī)劃，從而保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作可以夠穩(wěn)定而有秩序地進行。

滾動預算可以克服傳統(tǒng)定期預算的盲目性、不變性和間斷性，從這個意義上說，編制預算已不再僅僅是每年末才開展的工作了，而是與日常管理密切結合的一項措施。

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